急成長するB2B企業がいかにして初期10社の顧客を獲得したか？

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急成長するB2B企業がいかにして初期10社の顧客を獲得したか？
AI.

【編集部注】本稿は米国スタートアップやテクノロジー、ビジネスに関する話題を解説するPodcast「Off Topic」が投稿したnote記事の転載だ。

自己紹介

こんにちは、宮武（@tmiyatake1）です。これまで日本のVCで米国を拠点にキャピタリストとして働いてきて、現在は、LAにあるスタートアップでCOOをしています。Off Topicでは、D2C企業の話や最新テックニュースの解説をしているポッドキャストもやってます。まだ購読されてない方はチェックしてみてください！

はじめに

元Airbnbのグロース担当の.Lenny Rachitsky（レニー・ラチツキー）さん（@lennysan）の記事「How today’s fastest growing B2B businesses found their first ten customers」の翻訳許可を直接いただきました。

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成長しているB2Bビジネスはどうやって初期ユーザーを見つけたのか？

Figmaの初期では知り合いのデザイナーに全員と話した。もっとフィードバックをもらうためにTwitterに行って、そこではよりデザイナー業界でのインフルエンサーを見つけられることがわかった。候補者のリストをもらってからフィルターして最も自分がすごいと思った人の紹介を知り合いからしてもらったり、場合によってはTwitterなどでDMなどを送ってFigmaを見せていた（Figma CEOのDylan Field氏）。

B2B事業を立ち上げるときに3つのグロース戦略がある。FigmaのCEOであるDylanさんはそのうち2つを使った。

自分のネットワークを活用する（Dylanさんの場合は友達）
顧客がいる場所に行くこと（Figmaの場合はTwitter）
PRをする

以下ではShopify、Stripe、Airtable、Plaid、Gusto、Salesforce、Slackなど、急成長したB2B企業20社がどうやって初期顧客を獲得したのかを紹介する。そして、フォローアップ記事としてどうやって初期顧客10社のクロージングをしたのかを解説する（フォローアップ記事は有料なので、レニーさんのメルマガに課金して登録すると読むことができます）。

なぜ初期10社の獲得について書いているのか？それは、最初の10社が最もスケールしない方法で獲得が必要だから。後々フォローアップ記事でどうやって10社から100社、そして100社から1000社獲得を可能にしてきたか解説しようと思う。

この投稿は、私が40時間以上かけて古いインタビュー動画や記事、いろんな創業者へ紹介してもらって話したり、TwitterでDMを送っていろんな人から話を聞いて書いたものになる。本記事の学びとすると、B2Bビジネスの初期の獲得はC向けアプリよりはるかにこんな困難だということ。

重要なポイント

紹介するB2B企業の全事例ではたったの3つの戦略しかない（C向けアプリだと7つ）
実際には2つの戦略は必ず活用している。1つは自社ネットワークの活用、もう一つは潜在的な顧客が集まる場所へ行くこと。問題はどちらの戦略を選ぶのではなく、自社ネットワークだけでどこまで達成できるか
B2Bでは自社ネットワークが強いとかなり有利になる。このネットワークを作るためにネットワークが広い投資家やYCなどアクセラレーターに入る戦略もある
ボトムアップではなく、プロダクトを「売り込む」必要があれば、初期顧客はあなたを信頼しなければいけないため自社ネットワークを活用するのがさらに重要になる
PR戦略での初期顧客の獲得は珍しい

戦略1：パーソナルネットワークを活用する

Key Question：自分のネットワークの誰が顧客になれそうか？

Slack：友達
ほかの会社で働いている友達にとりあえず頼み込んで試してもらってフィードバックをもらった。最初の6社から10社はこういうかたちで獲得した。そして徐々に大きいグループにSlackを共有するのがパターン化された。チームが増えるごとに、フィードバックもより多くもらうようにした（Slack創業者兼CEOのStewart Butterfield氏、引用元）

Asana：友達と元同僚
最初の15人のユーザーはほぼ全員仲がいい人だった。彼らの体験をできるだけ満足させるために、機能の充実、フィードバックの返事、バグを直すこと、パフォーマンスの改善にフォーカスした。それが続いて徐々にアルファ版を使う人を増やした。一気にユーザーが増えたタイミングはあまりなく、一定で新規ユーザーが入ったきた（Asana創業者兼CPOのJustin Rosenstein氏、引用元）。

Salesforce：元同僚
私達のサービスを試してもらうように人にお願いしたが、かなりの困難だった。特に一番最初のユーザーが最もチャレンジングで大変だった。大体の人は一番最初にリスクを取りたくない。それを我々が気づいたのが大事だった。戦略を変えて、初期ターゲットを新しいものに興味を持ってくれそうなパイオニアにした。

最初のパイオニアは私が過去に投資した、小さいソフトウェア企業Blue Martini Softwareだった。創業者のMonte Zweben（モンテ・ズウェベン）さんには借りを作ることになる理解と同時に、彼がこのサービスが絶対必要だと確信していた。

この時期には正式な営業部隊がいなかったので、salesforce.comの全チームメンバーが業界での知り合いや知っているスタートアップに連絡するようにしていた。Product ManagerのDiane Mark（ダイアン・マーク）さんが近所のスーパーで並んでいるときに2社目の顧客を獲得した。そこで元同僚でその時はiSyndicateという会社の営業部長で働いていた人と偶然出会って、彼にどういう風に営業プロセスを管理しているかと聞いた。彼が、ACT！そしてエクセル。大変だよ、と言っていた（Salesforce CEOのMark Benioff氏、引用元）

Carta：投資家
初期顧客は2つの方法で集めた。1つ目は出資してくれたエンジェル投資家から。TamrのAndy Palmer（アンディー・パルマー）さんはeSharesに出資してくれて、彼の会社で使ってくれた。2つ目は我々の投資家の投資先。投資家経由で紹介してもらった。それ以外は、自分のネットワークをひたすら使った（Carta元CPOのJoshua Merrill氏）。

Gusto：友達とアクセラレーター仲間

Gustoの初期10社の顧客はカリフォルニアで会社を立ち上げたばかりの友達からきた。ほとんどが同じタイミングで入ったYCに入った会社だったが、テックじゃない会社も友達や家族経由で獲得した。創業メンバー3人がひたすら回って知り合いに次世代HRシステムを開発しているので、興味を持ちそうな人がいるか聞き回っていた（Gusto創業者で元CPOのTomer London氏）。

Stripe：友達とアクセラレーター仲間
YCではStripeのテクニックを「Collison導入方法」と呼ぶほど有名な初期ユーザー獲得戦略を使った。ほとんどの創業者は「ベータ版使ってくれますか？」と聞いて、「はい」と回答があった場合、だいたいは「よかった。ではベータ版のURLを送ります」と答える。Stripe創業メンバーのCollison（コリソン）兄弟はそれを時間の無駄だと思い、誰かがStripeを試してみたいと言った瞬間、「パソコンを貸して」と言って、その場でセットアップさせた（Paul Graham氏、引用元）

一番最初のユーザーは実はStripeの初期従業員になってくれた。Ross Boucher（ロス・ブーシェ）さんは数年前から知っていた。彼が決済システムが必要だったので「我々のシステムを使ってみる？」と、どれだけ初期段階なのかを言わずに聞いた。いい方向性に進んでいると感じ始めたのは、友達が他の人を招待できるかを聞いてきた。そしてその人たちも同じく招待したく、それで口コミで伸びた（Stripe CEOのPatrick Collison氏、引用元）

Amplitude：アクセラレーター仲間
Amplitudeの初期顧客はYCのネットワークからきた。Amplitude創業者のSpenser（スペンサー）さんとCurtis（カーティス）さんはYCではSonalightという別サービスを作っていて、そのサービスがなぜユーザーが離脱していたかを見つけるためにAmplitudeの初期バージョンを作った。そうするとほかのYC企業も既存ツールだとコホート分析とかがやりにくかったので使いたがった。スペンサーさんとカーティスさんはそれでAmplitudeのほうがチャンスがあると感じた（元Amplitude Head of PartnershipsのTai Rattigan氏）

Workday：元同僚
Workdayの初期顧客は創業者の知り合いの中小企業の社長だった。彼らはソフトウェアではなく、友情に対してお金を払っていた（元Workday CEOのDave Duffield氏、引用元）

Looker：元同僚と投資家
B2B領域ではネットワークの活用は意外と使われないが、かなり重要。Lookerは初期10社はネットワーク経由で獲得できた（いまだにネットワーク経由で獲得できている）。これは自社ネットワークだけではなく、顧客や投資家のネットワークからもだった。ネットワークから顧客を獲得するために2つのことをやった（元Looker初期従業員兼VP Startegic AlliancesのKeenan Rice氏）。

初期顧客を必要以上に満足させることに時間をかけた
顧客が自分の成功事例を共有してエヴァンジャリストになれるようにいくつか簡単なシステムを導入した

Coda：元同僚
Codaを作るときに最初はプロダクトに集中して外部からの注目されないようにステルスで開発していた。最初のアルファ版のトライアルは以前働いていたYouTubeでの元同僚が経営していたスタートアップが行ってくれた。その会社の全メンバーがプロダクトを数ヶ月使ってくれたが、ある日急に全員離脱した。1日でユーザーが100%いなくなったので、かなり落ち込んだ。

ありがたいことに、そのスタートアップのCEOはいいフィードバックをくれた。彼らはCodaをまた使うには機能が足りないと言って、その必要事項をかなり長いリストとして送ってくれた。そのフィードバックがかなり良いモチベーションとなり、いいプロダクトを開発できた。ここでの学びは、失った顧客からのフィードバックが一番いいかもしれないこと（Coda CEOのShishir Mehrotra氏）。

Okta：元同僚
Salesforce.comや前職でのIT部門の人たち、いわゆる自社のネットワークにリーチした。LinkedIn経由で卒業した大学のネットワークも使った。そしてエンジェル投資家に聞いたり、彼らの知り合いをLinkedIn経由で探った。個人としては毎月新しく15人〜18人のIT人材と話すのが目標だった。最初の半年は目標の85%は達成できた（Okta創業者兼COOのFrederic Kerrest氏）。

Intercom：元同僚

Des TraynorさんのGmail受信トレイ

基本的には「Intercomを人に知ってもらうことをやる」だった。前の会社で我々の話を聞いてくれるネットワークを作れていたので、彼らにまずリーチした。毎日、1日中、ひたすら人にメールしてIntercomについて説明して、Intercomを彼らがどう使えるか、そしてフィードバックをもらう繰り返しだった。これを全部マニュアルでやって、もしやり直してもまたマニュアルでやる（Intercom創業者兼CSO Des Traynor氏、引用元）

戦略2：顧客がいる場所を探すこと

Key Question：誰がターゲット顧客で、普段どこにいる（オフラインとオンライン）？
例：コミュニティー、フォーラム、オフラインイベントなど

Shopify：Ruby on Railsコミュニティー
自分のオンラインスノーボード店舗であるSnowDevilを作ったときに、Ruby On Railsのデベロッパーコミュニティーの同僚が開発したコードをライセンスできないかと聞いてきた。その影響でShopifyを開発し始めた。最初の事前登録で数千人のメールアドレスを獲得でいた。まだ2006年だったので、この事前登録制度の事例がなかったので、思い返せば事前登録でのローンチパターンの初期事例だった。ベータ版をローンチしたときには数百店舗しかいなかったが、数店舗はいまだにShopifyで売り続けている！（Shopify CEOのTobi Lütke氏）。

New Relic：Ruby on Railsコミュニティー
2007年後半にNew Relicがローンチしたときには、当時まだ小さかったが急成長していたRuby on Rail市場にフォーカスしていた。当時はRailsの評判は上がっていたが、まだ主流ではなかった。そのため、新しいスタートアップとしてはいい市場だと思った。市場規模の大きさとしては大手でお金を持っている先が入らないが、アーリーステージの会社としては十分に成長できる市場規模だった。

Rails開発者は最も先端なテクノロジーを取り入れるので有名で、いいプロダクトを本当に愛着を持ってくれて、逆に彼らの高いスタンダードに見合わないプロダクトがかなり批判する傾向だった。我々は誰よりも早くRails市場をターゲットしなかったが、いいプロダクトを持っていたため、Railsコミュニティーのインフルエンサーからのサポートを初期からもらえた。当時のRailsコミュニティーのインフルエンサーは（Dave Heinemeir Hansson（DHH、デイブ・ハイネマイヤー・ハンソン）、Tobi Lütke（トビ・リュケ）、Rick Olson（リック・オルソン）、Obie Fernandez（オビ・フェルナンデス）、Tom Mornini（トム・モーニーニ）など。彼からの承認はお金を出してももらえなく、彼らの厳しいスタンダードに値するものじゃないともらえない。彼らのおかげで初期トラクションに大きく影響を与えた（New Relic CEOのLew Cirne氏、引用元）。

Plaid：オンラインのデベロッパーとPMコミュニティー
Plaidの前に9カ月間ほどC向けのフィンテックプロダクトを開発していた。いいインフラがないのにフラストレーションが溜まってPlaidを開発した。我々が最初の顧客になった。そのあとはデベロッパーとPMコミュニティー内で口コミで伸びた。初期はフィンテック企業の創業者と会って、彼らの問題を学び、Plaidがどう解決できるか、かなり時間をかけた。そしてフォーラム、IRC、ミートアップ、アクセラレーターなどにも時間をかけた（Plaid創業者兼CEOのZach Perret氏）。

Figma：Twitter
Figmaの初期では知り合いのデザイナーに全員と話した。もっとフィードバックをもらうためにTwitterに行って、そこではよりデザイナー業界でのインフルエンサーを見つけられることがわかった。候補者のリストをもらってからフィルターして最も自分がすごいと思った人の紹介を知り合いからしてもらったり、場合によってはTwitterなどでDMなどを送ってFigmaを見せていた。まだFigmaは初期段階だったが、インフルエンサーからのフィードバックをもらえたのが非常に勉強になった。プロダクトを改善・進化している際にもコンタクトしていたデザイナーたちにアップデートをし続けた。ローンチしたときにはすでに多くの初期顧客と関係性が作れていた。最初にFigmaを使ってくれたのはCoda（当時はKryptonというサービス名）だった（Figma CEOのDylan Field氏）。

Square：SMB（中小企業）への飛び込み営業

Jack Dorsey（ジャック・ドーシー）は個人のネットワークを使って、「Clubhouse」的な人たちをSquareに集めようとしたが、彼らはあまりリピートユーザーにならなかった。Lilly Belle FlowersのCheri Mims（チェリー・ミムス）さんやSightglass Coffeeが実際に会って話せた顧客だった。毎週数回会って、何がうまく行って何がうまくいかなかったのかを確認して、プロダクトを改善した。近所の会社にリーチし続けて、まだ初期段階だったのにSquareを使うように説得した（Square創業メンバーのCameron Walters氏）。

Atlassian：オープンソースコミュニティー
Atlassianが一部オープンソースだったのが助かった。メーリングリスト、IRC、ニュースグループのようなコミュニティーが助けになった。常にマーケティングをしていた。しばらく自分のプロフィール名が「Jira Jira Jira Mike」だった。無料でビールをあげたり、自分たちにとって絶対にもうからない価格設定、そして良いカスタマーサービスを提供した（Atlassian CEOのMike Cannon-Brooks氏）。

Segment：Hacker News
一番最初にはオープンソースライブラリーとしてHacker Newsにローンチした。そこで一気にバズった。最初の顧客はHacker Newsを読んでいた、まだ小さい会社だった（Segment CEOのPeter Reinhardt氏、引用元）。

Airtable：Hacker News
最初は友達と家族から、そしてHowie（ハウィー）さんがベータ版をHacker Newsに投稿。私自身もそこでプロダクトを知った。そこからは口コミで伸びた。当時はB2Bにフォーカスしてなく、私がジョインした時はB2BとB2Cどちらもやっていた（匿名のAirtable初期従業員）。

Dropbox：Hacker News

Dropbox CEOのDrewは簡単なプロダクトのデモ動画を2007年4月にHacker Newsに投稿した。そのタイトルは「My YC app: Dropbox – Throw away your USB drive」（僕のYCアプリDropbox：USBドライブを捨てよう）。その動画で初期ユーザーを集めた（John Popel氏、引用元）。

戦略3：メディアのPR

Key Question：PRで伝えられるユニークなストーリーがあるか？

Canva

著名な投資家がいたのでステルスでもかなりPRされて、その影響で5万人が事前登録してくれた。ローンチしたときには満足してくれるようにフォーカスした（Canva CEOのMelanie Perkins氏、引用元）。

Twilio
Twilioは2008年11月にプライベートベータ版のローンチをTechCrunchで発表した。TechCrunchに載る数日前に500 Startups創業者のDave McClure（デイブ・マクルーア）さんがTwilioを使ってTechCrunch記者のMichael Arrington（マイケルアーリントン）さんを「リックロール」して、それもTechCrunchの記事（未訳記事）になってバズった（引用元）。

Slack
ベータ版をベータ版と呼ばなかったのは、そうするとサービスがあまりよくないと思われるからだった。チームの過去の経験を生かして、大々的なプレス戦略を行った。それでSlackの招待リクエストを送れるようにし、初日に8000人、2週間後に1万5000人になった。ローンチ時のメディアの力は強い（Stewart Butterfield氏、引用元）。